Julián Villanueva – Profesor de Marketing del IESE Business School
El marketing es, según David Packard, «demasiado importante para dejarlo en manos del departamento de marketing». Esta es una conclusión lógica de la cita de Phillip Kotler en el sentido de que «el marketing no es el arte de encontrar formas ingeniosas de disponer de lo que se fabrica. Es el arte de crear valor genuino para el cliente». El valor no puede ser creado solo por los profesionales del marketing. Por lo tanto, el análisis, el pensamiento y las decisiones de marketing no pueden recaer sobre los hombros de un solo departamento. El marketing es holístico y muy contextual: las prácticas que funcionan en un contexto pueden no funcionar en otro. Estas dos características, holístico y contextual, han hecho que las empresas asignen diferentes responsabilidades de marketing y ventas a los directores de marketing de muchas maneras diferentes.
Una dirección de marketing puede estar viciada desde su origen. Quizá esto pueda ocurrir cuando un director general que tiene que encontrar un nuevo director de marketing, mire a los profesionales que ha conocido con el título de ‘marketing’ en su puesto. ¿El marketing es solo comunicación? ¿Son las ventas y el marketing la misma cosa? ¿Quién debe sentarse en el comité de dirección: el de ventas, el de marketing o ambos? ¿De quién debe depender marketing? ¿Puedo alinear marketing y ventas? ¿Exactamente qué se supone que debe hacer el director de marketing?
La cosa se pone peor si tenemos en cuenta que existe una alta diversidad de lo que los propios directores de marketing entienden por dirigir un departamento de marketing. A veces entienden su profesión solamente en relación con la comunicación y la publicidad. Así, muchos directores generales perciben el marketing como un «pinta y colorea». Algo que hay que tener pero que, en la mayoría de las empresas, no mueve la aguja de los ingresos.
Sin embargo, el término ‘marketing’ es más completo. El proceso de marketing empieza con un análisis del mercado, la decisión de un cliente target y un posicionamiento, la determinación de unos objetivos, la elaboración de un plan de acción (que puede contener las famosas 4Ps y que, por tanto, incluye la fuerza de ventas) y su posterior monitorización. Todo ese proceso busca crear valor para el cliente, pero también capturarlo vía precio.
Si el marketing es eso, ¿por qué nos empeñamos en llamar director de marketing a personas que solo tienen tareas de comunicación y publicidad? Quizá el problema sea que no sabemos lo que queremos o que no sabemos quién debe asumir qué responsabilidad. Este artículo pretende arrojar algo de luz en las responsabilidades y tareas de marketing que deben cumplirse en una empresa, de cara a preguntarse quién debe ser su máximo responsable.
En mi opinión, hay dos responsabilidades principales para los profesionales del marketing de alto nivel: la estrategia y las ventas. Las ventas y la estrategia nos traen cuatro tipos diferentes de profesionales del marketing, que se resumen en la siguiente tabla. Una empresa puede tener uno, dos o ninguno de estos perfiles, pero el consejo de administración y el director general deben saber qué necesita la empresa y contratar en consecuencia.
Soporte. Los profesionales de soporte son aquellos que no tienen ninguna de estas dos responsabilidades pero que apoyan a otros que las tienen. A veces llevan el título de director de Marketing. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los directores de marketing deberían tener la responsabilidad de formular la estrategia. El problema puede ser que no sepan que esto se espera de ellos y acaben poniendo todo su empeño en cuestiones tácticas y huyendo del pensamiento estratégico. No es fácil huir del hacer y dedicar tiempo al pensar. Esta es una de las causas, en mi opinión, de la falta de prestigio de la práctica del marketing en algunas empresas. Algunos directores de marketing carecen de la formación necesaria y de la visión estratégica de su trabajo. Y es una pena, porque podrían aportar muchísimo. Claro que, en no pocas empresas, el propio consejo y la dirección general desprecian la estrategia y son hipersensibles al resultado económico del momento.
Generadores de ingresos. En la mayoría de las empresas los llamamos directores comerciales o jefes de venta. En multinacionales a menudo les llaman country managers o directores de división. Muchas veces estos son los ejecutivos de nivel C con mayor nivel de estrés. Y la mayoría, antes de dirigir, han sido vendedores. Clotaire Rappaille los llama happy losers, porque son individuos que están acostumbrados a recibir muchos noes por cada sí. Y eso les motiva. No todo el mundo sirve para vender y este perfil suele ser muy diferente al que se mete en los tradicionales departamentos de marketing que son más de ‘pinta y colorea’. Quizá esa obsesión en que las cosas pasen lleva a que, por desgracia, muchos tengan una falta de visión estratégica y sean muy malos en el pensamiento abstracto. Pídale a un director comercial que prepare un plan comercial y lo escriba en ppt y en un alto porcentaje de casos verá la escasa profundidad de análisis que rezuma. Es verdad que los directores comerciales no son consultores de estrategia, pero un mínimo se les debería exigir.
Formuladores de estrategia. Este perfil de profesionales tiene como principal responsabilidad la de establecer la estrategia de marketing adecuada, sin ser directamente responsable del crecimiento de los ingresos. Son poco comunes en las pymes, yo diría que inexistentes. Sin embargo, pueden ser profesionales clave para las grandes corporaciones o para las empresas que compiten en entornos VUCA. Si no existen, alguien deberá asegurarse que se piense estratégicamente; definitivamente el CEO, pero también el consejo de administración o un consejo asesor.
Impulsores del crecimiento. Si generar ingresos y hacer estrategia es importante, alguien debe asumir este papel. Un Chief Marketing Officer debería estar, por definición, en esta categoría. Sin embargo, esta figura es poco común en España. Así, a menudo el CMO es el propio CEO. Pero también puede ser el director comercial, si es capaz de aprender de estrategia y de marketing y ver más allá de la gestión de su equipo comercial, tarea difícil para quien tiene la mirada tan en el corto plazo.
La siguiente tabla podría ayudarnos a identificar todo el conjunto de responsabilidades específicas de marketing a lo largo del proceso de planificación de marketing y cómo asignarlas a estos cuatro tipos diferentes.
Un último comentario es que a menudo nos confundimos con una distinción artificial entre lo que consideramos ventas y lo que consideramos marketing. Cuando utilizamos el término ventas debemos referirnos a la ejecución de la estrategia de marketing de la empresa. Sin embargo, muchas empresas utilizan el término ventas para referirse a la gestión de un equipo de vendedores. Pero un equipo de ventas no es más que uno de los muchos canales posibles de los que dispone una empresa. Cuando una fuerza de ventas compuesta por hombres y mujeres que llaman a los clientes es el canal central para vender, una empresa podría terminar con dos grupos diferentes de personas: los que hacen marketing y los que traen las ventas.
Pero esta distinción es anticuada, injusta y miope y, en mi opinión, está condenada al fracaso. Primero, porque el marketing o las ventas no pueden ser monopolio de un solo directivo. Segundo, porque el creciente cambio digital está afectando a casi cualquier sector y está creando un cliente siempre cambiante. También está poniendo sobre la mesa nuevos canales y tácticas para atenderlos. El equipo de marketing puede traer las ventas más que nunca creando nuevos canales. Del mismo modo, el equipo de ventas tiene que evolucionar hacia un papel híbrido y ocuparse de todos los nuevos canales y puntos de contacto con el cliente. El marketing y las ventas están predestinados a hablar entre sí.
Imagen de Scott Graham en Unsplash.
