Rubén González-Román – Director de Investigación y Estrategia ESG de 21gramos

Durante 2025 desde 21gramos hemos acompañado, junto al Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE), el desarrollo del Grupo de Sostenibilidad. A través de cinco sesiones de co-inspiración con responsables de marca, comunicación y sostenibilidad de empresas socias del Foro abordamos los grandes retos y dilemas de la sostenibilidad empresarial. Tomamos como punto de partida la sostenibilidad no como un relato aspiracional, sino como un proceso de creación cultural dentro de las marcas.
Así, el primer aprendizaje consistió en que ningún reto relevante en sostenibilidad puede abordarse desde una lógica aislada: empresas, personas, ecosistemas y territorios forman sistemas conectados; desafíos como el cambio climático o los derechos humanos exigen respuestas sistémicas. Esto implica asumir que las decisiones corporativas generan impactos en múltiples direcciones que trascienden a las propias marcas: vivimos inmersos en la ‘era de las consecuencias’.

En este entorno altamente volátil, la sostenibilidad se convierte en palanca de resiliencia. Pero si tuviéramos que definirla, diríamos aún más: la sostenibilidad es, ante todo, una cuestión de modelo de negocio. Cuando se integra en la propuesta de valor, impacta en el diseño de productos y servicios, en la relación con proveedores, en la política de precios, en la innovación, en la gestión del talento… y un largo etcétera. En definitiva, deja de percibirse como un coste para entenderse realmente como una inversión estratégica.

Esta profunda transformación cultural de las organizaciones requiere de otra T, la de la transversalidad. Desde la dirección financiera pasando por las cadenas de suministro, marketing, talento o compliance. Si queremos evitar que la sostenibilidad se fragmente en silos, es necesario trabajar una arquitectura interna sólida, que requiere del cumplimiento normativo y la escucha activa como palanca, la coordinación con los órganos de gobierno y todas las áreas y la gestión de los intangibles de la marca, la comunicación y la reputación.

Hablamos de estar alineados, pero debemos también acoger y manejar la discrepancia. De la gestión de grupos de interés hemos de ir un paso más allá y gestionar el disenso. Escuchar ya no es suficiente. Las marcas se enfrentan a expectativas diversas y, en ocasiones, contradictorias como parte inherente del contexto actual. Es lógico que stakeholders tan diferentes como clientes, empleados, reguladores, comunidades locales, inversores o activistas no siempre pidan lo mismo y que sus intereses choquen, así que debemos apostar por una materialidad estratégica que combine una revisión del propósito con las directrices de negocio responsable, de comunicación y de modelos de medición.

Dicho todo esto y dado que los retos se antojan mayúsculos, existe un alto riesgo de procrastinación. La sensación de complejidad puede llevar a la parálisis. Sin embargo, la experiencia compartida en el grupo demuestra que es preferible avanzar con imperfecciones que esperar a tener certezas absolutas. La sostenibilidad es un proceso evolutivo. Lo importante es iniciar el camino con un rumbo claro.

En el extremo contrario, se encontraría el oportunismo, esa arrolladora tentación de ‘subirse al carro’. Distinguir ambos depende, en gran medida, de la coherencia temporal. Las marcas comprometidas muestran consistencia a lo largo del tiempo, incluso cuando el contexto económico es adverso. Las oportunistas aparecen y desaparecen al ritmo de las tendencias. La diferencia no está en el tono del mensaje, sino en la profundidad del cambio que hay detrás.

La comunicación juega un papel indisociable de la sostenibilidad. Hoy en día la comunicación ha dejado de ser un escaparate para convertirse en un espejo: refleja lo que ya existe. Por eso, las marcas que generan confianza son aquellas que realmente priorizan el “ser” y el “hacer” antes que el “parecer”, aquellas que invierten tiempo y recursos en definir con claridad el propósito, traducirlo en decisiones estratégicas y desplegarlo de manera coherente en toda la organización.

Contra el riesgo de greenwashing, purplewashing o cualquier otra forma de incoherencia entre lo que una empresa hace, lo que dice y lo que ocurre en el mundo (allwashing), las claves en la comunicación pasan por que las marcas utilicen un lenguaje sencillo y fácilmente entendible, que sus alegaciones medioambientales sean veraces y relevantes, evitar las comparaciones engañosas, ser transparentes y comunicar objetivos y compromisos factibles y verificables.

Sin embargo, ¿por qué debemos optar: hacer (más) o contar (mejor)? Muchas empresas avanzan más de lo que comunican por prudencia o miedo a la crítica. Otras comunican más de lo que hacen por presión competitiva. La virtud, como siempre, se encuentra en el punto medio entre el exceso y el defecto y se llama reputación. El equilibrio está en reconocer que la comunicación responsable no es autopromoción, sino rendición de cuentas.

Para poder rendir cuentas, para medir, para comparar, las cifras son imprescindibles, aunque por sí solas no construyen significado. Uno de los grandes retos identificados es articular el binomio dato-relato: convertir métricas complejas en historias comprensibles que expliquen avances, límites y aprendizajes. No se trata de adornar la realidad, sino de hacerla inteligible. Cuando el dato se conecta con el impacto tangible en las personas y sus territorios es cuando verdaderamente cobra sentido.

Y más allá de cumplir con la regulación, las marcas tienen capacidad para inspirar comportamientos, acelerar cambios culturales y abrir conversaciones relevantes. Cuando una empresa integra la sostenibilidad en su identidad, envía una señal poderosa a su entorno: es posible hacer las cosas de otra forma y esto genera inevitablemente credibilidad.

En un contexto de crispación, de polarización, las marcas están llamadas a ejercer una nueva forma de diplomacia corporativa: construir puentes entre intereses diversos, fomentar el diálogo y contribuir a soluciones compartidas. No obstante, exige habilidades distintas a las tradicionales: escucha activa, empatía, capacidad de mediación y visión a largo plazo.

El último de los aprendizajes tiene que ver con la intersección de tres fuerzas entre las que se mueve la sostenibilidad, las 3 C: la competitividad, porque impacta directamente en la posición de mercado; la complejidad, porque involucra múltiples variables y actores; y el conflicto de interés, porque no todas las decisiones benefician a todos por igual. Gestionar estas tensiones es, probablemente, una de las principales competencias directivas del presente.

Uno de los mayores logros de este Grupo de Sostenibilidad ha sido la consolidación de una comunidad de profesionales conscientes de que la dimensión del reto que tenemos por delante iguala a la oportunidad que se dibuja en el horizonte. La sostenibilidad no es, ni más ni menos, que una forma de estar hoy en el mundo empresarial. Y ese cambio de mirada, quizás, sea el aprendizaje más valioso de todos.