Carlos Saldaña – Chief Marketing Officer IE University

Durante años, el debate sobre el futuro del marketing se ha centrado en nuevas tecnologías, plataformas y canales. Sin embargo, esa conversación se ha quedado corta. El cambio que hoy está redefiniendo el rol del Chief Marketing Officer no es principalmente tecnológico, sino cognitivo. No estamos ante una nueva generación de herramientas, sino ante una transformación profunda en cómo los clientes piensan, exploran opciones y toman decisiones.

Hoy, el primer contacto del cliente con una marca ya no es humano. Es un sistema. Un algoritmo. Una máquina que filtra, prioriza y recomienda. Con la irrupción de la IA generativa y de los sistemas conversacionales, el consumidor ya no investiga activamente ni compara decenas de alternativas. Delegan esa fase de exploración en sistemas automatizados. Esto no ocurre por comodidad, sino por transferencia de autoridad cognitiva: cuando existe un sistema, tendemos a confiar en él y a aceptar su recomendación como referencia.

Este cambio altera radicalmente la lógica clásica del funnel y también la del consumer decision journey. En el nuevo modelo, la máquina decide primero si una marca existe como opción. Solo después interviene el humano, principalmente para confirmar emocionalmente la elección. La implicación estratégica es clara y, para muchas organizaciones, incómoda: si una marca no entra en el conjunto de opciones que el sistema considera relevantes, no compite. Simplemente desaparece.

Durante años, el objetivo del marketing fue influir en percepciones, construir preferencia y empujar a la conversión. Hoy, ese objetivo es insuficiente. El reto ya no es solo convencer a personas, sino ser comprensible, relevante y creíble para sistemas automatizados.

El marketing deja de ser únicamente persuasión y pasa a ser también arquitectura. No de mensajes, sino de decisiones.

En este contexto, muchas prácticas habituales pierden efectividad. La visibilidad por sí sola deja de ser una ventaja competitiva. El alcance, la frecuencia o incluso la notoriedad no garantizan que una marca sea considerada por un sistema. Lo que importa es la claridad con la que la marca está definida, la coherencia de las señales que emite y la credibilidad acumulada en el ecosistema. Una marca ambigua puede ser inspiradora para un creativo, pero es invisible para un algoritmo.

Esto exige una redefinición profunda de cómo se construye valor de marca. La propuesta debe ser explícita, con un beneficio principal claramente priorizado y un territorio competitivo bien definido. El lenguaje tiene que ser consistente, preciso y semánticamente claro. No se trata de decir más cosas, sino de decir mejor las pocas que importan. Menos promesas genéricas y más definición estratégica.

Al mismo tiempo, la relevancia ya no se construye con volumen de contenido, sino con densidad de señales. Contenido explicativo real, no comercial. FAQs bien estructuradas. Evidencia verificable. Rankings, pruebas, resultados, presencia coherente en medios, plataformas, expertos, clientes y puntos de venta. No es visibilidad lo que construye valor, es credibilidad acumulada. Las marcas que no generan señales claras y consistentes simplemente no son “legibles” para los sistemas que hoy median la decisión.

En este nuevo entorno, la creatividad no desaparece, pero cambia radicalmente de función. El storytelling, el diseño y la emoción ya no son el motor principal del descubrimiento, sino el mecanismo que confirma una decisión previamente filtrada por la máquina. La emoción ya no abre la puerta; la cierra. Y sigue siendo crítica, pero llega en otro momento del proceso.

El papel de la marca en la empresa

Este cambio también obliga a repensar qué entendemos por marca dentro de la organización. La marca deja de ser solo un activo de comunicación para convertirse en un sistema que guía decisiones reales de negocio. La diferenciación ya no puede ser solo aspiracional; debe ser demostrable. El propósito deja de evaluarse por lo que se declara y pasa a juzgarse por las decisiones que habilita en producto, pricing, partners o experiencia. La marca se vive menos en el discurso y más en cómo la organización responde y resuelve.

Visión y conocimiento centralizado del cliente

Mientras tanto, el conocimiento del cliente se ha fragmentado como nunca. Data, Growth, CX, Producto, Ventas o Revenue optimizan partes del recorrido, pero nadie gobierna el todo. Cuando todos son responsables del cliente, en realidad nadie lo es. Se pierde la visión end-to-end y, con ella, la coherencia estratégica. Cuanto más profundo y continuo es el conocimiento del cliente, mejores decisiones se toman. Pero ese conocimiento necesita ser integrado, interpretado y traducido en acción.

Estrategia, Negocio y Marketing, no hay diferencia.

Este mismo problema se repite en la conversación económica. CEOs y CFOs esperan que el marketing impacte en crecimiento, reputación y resultados financieros. El problema histórico no ha sido la falta de impacto, sino la falta de traducción económica de ese impacto. Cuando el marketing no habla el lenguaje del negocio, pierde influencia estratégica. Cuando lo hace, deja de pedir presupuesto y empieza a gestionar un portafolio de inversiones.

En este nuevo escenario, marca y performance no compiten. Se necesitan. La marca sostiene la eficiencia y el crecimiento a largo plazo; el performance captura valor en el corto. Separarlos es una decisión organizativa, no estratégica. El marketing deja de ser un centro de coste para convertirse, de forma explícita, en un motor económico que debe ser gestionado con rigor.

La pregunta, por tanto, ya no es si el marketing debe cambiar. Eso es evidente. La pregunta real es quién está diseñando hoy el sistema que decide si una marca existe. Porque en un mundo donde las máquinas deciden primero, las marcas que no entiendan el cambio cognitivo no perderán relevancia poco a poco. La perderán de golpe.