Aner Garmendia es Bachelor of Arts con especialidad en Ciencias Económicas y Estudios Orientales por la Universidad de Pennsylvania y también cursó estudios en la Universidad Kansai Gaidai, en Japón. Ha realizado el Programa Ejecutivo en Dirección Financiera en Deusto Business School, el Programa de Alta Dirección en IESE y el Programa de Consejeros de ESADE. Fue director comercial de EGA Master desde 1997 hasta 2008, y en 2008 asumió la dirección general de la EGA Master, una empresa familiar fabricante de herramientas de mano que exporta el 90% de su producción a más de 150 países.

¿Cuáles son los valores de una marca B2B como EGA Master?

Los valores concretos de una marca B2B seguramente dependerán del sector, mercado, tipo de producto, etc.; en definitiva, de aquello que esté relacionado con el modelo de negocio de la empresa y de su visión. No obstante, aunque esos valores puedan ser distintos para cada marca, sí creemos que existe un mínimo común denominador, siendo fundamental mantener la consistencia y la coherencia del mensaje, porque de lo contrario la marca pierde su valor. Orientación al cliente, responsabilidad, eficiencia, trabajo en equipo, humildad y el aprendizaje continuo son los valores sobre los que se asienta nuestra palanca de competitividad.

Exportáis casi el 90% de vuestra producción a más de 150 países de todo el mundo. ¿Qué papel juega la marca en la internacionalización de la compañía?

Si los datos no nos fallan, somos la empresa industrial española que exporta a más países.

En este sentido EGA Master es una empresa peculiar, porque no es que se haya expandido internacionalmente después de consolidarse nacionalmente, sino que nació ya con vocación internacional global. EGA Master renunció desde sus inicios a basar su estrategia comercial exclusivamente al mercado nacional para abrir mercados incluso fuera de Europa. Sacrificamos la inmediatez del resultado y la recogida de una cosecha cercana y rápida, en favor de la búsqueda de la competitividad sostenible, primando el establecimiento de sólidas bases para lograr un crecimiento estable, diversificado y sostenido en el tiempo.

Lo hicimos así con la convicción de que, más allá del incremento de la venta en sí, la internacionalización es fuente de esa competitividad sostenible por tres motivos: primero, activa los mecanismos de adaptación, evolución, aprendizaje y mejor; segundo, diversifica riesgos; y tercero, coloca radares, sensores y antenas por todo el mundo lo cual permite anticipar tendencias.

Hemos mantenido desde la creación un porcentaje de exportación superior al 80%, Si bien nuestros principales mercados con Francia, Estados Unidos, Emiratos, Israel, Italia y China, también exportamos regularmente a mercados tan exóticos como Papúa Nueva Guinea, Etiopía, Congo, Brunei, Mongolia o Tahití.

¿Cómo abordáis los Objetivos de Desarrollo Sostenible? ¿Cuáles son las acciones que lleváis a cabo para la consecución de estos objetivos y con qué pilares de vuestro negocio están relacionadas?

Abordamos la contribución a los ODS desde tres enfoques principalmente. Por un lado, se encuentra el desarrollo de acciones filantrópicas, no relacionadas con las actividades de la empresa, mediante las que se busca aportar a la mejora de las condiciones sociales y ambientales de los entornos en los que operamos o no, y que tienen principalmente un beneficio reputacional. Por otra parte, es posible la implementación de iniciativas vinculadas a las operaciones de la organización para reducir y eliminar los impactos negativos y potenciar aquellos que sean positivos para los grupos de interés. En este caso, los retornos para la empresa son diversos al incluir el posible avance en la eficiencia operacional, reducción de costos, atracción y retención de talento, interés y fidelización de los clientes, entre otros. El tercer enfoque está constituido por el desarrollo de productos y servicios innovadores, en el marco del sector de actividad de la empresa, que contribuyen a las metas establecidas para los ODS al mismo tiempo que generan nuevas oportunidades de negocio.

En definitiva, el hecho de que la Agenda 2030 a través de sus 17 ODS aborde todas las cuestiones inherentes al desarrollo sostenible, nos ha llevado a reforzar definitivamente la transversalidad de nuestros planes y políticas estratégicas alineándolas a los ODS, adaptando y completando su contenido para contribuir a la consecución de los mismos y desarrollar además nuevas oportunidades de negocio que combinen el efecto social y ambiental con el retorno económico.

Recientemente habéis obtenido la certificación ISO 45001, la mayor certificación a nivel internacional en seguridad y salud en el trabajo y también habéis presentado vuestro código ético y de conducta. ¿Qué impacto tienen estos hitos en la gestión del talento? ¿Cómo trabajáis el employer branding?

El propósito que nos identifica ante los usuarios industriales más exigentes del mundo -en sectores como el aeronáutico, militar, energético o minero- es el de nuestro compromiso de garantizar su seguridad y mejorar su eficiencia. Pocos logros son tan gratificantes como el de contribuir a que diariamente miles de trabajadores, en las profesiones más peligrosas del mundo, vuelvan a casa sanos y salvos. Trabajar con la convicción de que lo que uno hace contribuye a construir un mundo mejor -de forma además muy concreta y verificable- supone un factor de motivación enorme; también por supuesto un factor de atracción de talento. Para generar ese orgullo de pertenencia, es fundamental comunicar de forma cercana, continua, sincera y honesta.

¿Qué mercados tienen actualmente mayor peso en vuestro negocio y cuáles son los mercados de futuro?

Cerca de la mitad de nuestras exportaciones tienen como destino mercados emergentes: Medio Oriente, Sudamérica, Asia y África en este orden. Ya desde principios de los 90 hicimos una fuerte apuesta por los emergentes porque considerábamos que iban a ser no solo los de mayor crecimiento, sino donde la balanza se inclinaría de forma más favorable hacia la oferta. Así como en mercados maduros como Europa existen pocos nuevos grandes proyectos y la competencia es feroz, en los emergentes aún está casi todo por hacer y la competencia es menor, con lo que los márgenes son mucho más “sanos”. Somos especialmente optimistas para los próximos 10-20 años con los países subsaharianos.

¿Qué efectos ha tenido la crisis generada por la COVID-19 en vuestra actividad y qué acciones habéis llevado a cabo para ir superando la situación?

La crisis ha golpeado duramente nuestro sector. Esta pandemia seguramente ha sido la primera crisis global sincronizada que ha afectado de forma importante a todos los países del mundo. No obstante, contar con un proyecto internacionalizado, con gran diversificación geográfica y sectorial, genera un plus de resiliencia de valor incalculable, además de una plataforma de despegue magnífica para cuando la situación sanitaria se normalice.

El inicio de la pandemia en marzo del año pasado generó enorme incertidumbre y ansiedad en la sociedad en general y en las empresas y los trabajadores en particular. Nos pareció el momento idóneo para demostrar que el «compromiso con las personas que son nuestro mayor activo» no es una mera declaración vacía de cara a la galería, sino algo sincero. Era el momento de demostrar que ese compromiso está por encima de la cuenta de resultados a corto plazo y que la empresa es un proyecto compartido, con intereses comunes y alineados, para accionistas, directivos y trabajadores. La doble crisis sanitaria y económica la pasaríamos todos juntos. Nuestra prioridad era por lo tanto doble: garantizar la salud de todos y eliminar la ansiedad generada. A tal efecto a finales de marzo trasladamos a todos los empleados el siguiente decálogo de compromisos:

  • Mantener empleo durante la crisis
  • No aplicar ni EREs, ni ERTEs
  • Pagar los salarios puntualmente
  • Cumplir en plazo con todas las obligaciones tributarias
  • Mantener las inversiones comprometidas
  • Pagar en plazo a todos los proveedores
  • Garantizar la seguridad de los trabajadores con medidas organizativas e higiénico-sanitarias
  • Mantener puntualmente informados a los trabajadores sobre la situación, con actualizaciones al menos semanales
  • Ofrecer flexibilidad a los trabajadores para poder gestionar situaciones familiares complejas
  • Fomentar el teletrabajo y reducir la movilidad en la medida de lo posible

Doce meses más tarde podemos confirmar con orgullo que hemos cumplido íntegramente aquel decálogo de compromisos.

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