Foto Juan Luis Manfredi

 

 

 

Juan Luis Manfredi Sánchez

Profesor de la Universidad de Castilla-La Mancha

 

La diplomacia corporativa es el desarrollo instrumental de la estrategia que ordena la relación con los poderes públicos y privados. Consiste en la defensa de los intereses mediante el empleo de herramientas propias del ejercicio diplomático. Las empresas se convierten en organizaciones diplomáticas, sin menoscabo de otras actividades convencionales de las relaciones económicas internacionales. La diplomacia corporativa es tarea del primer ejecutivo en la medida que comprende la globalización, adquiere nuevas habilidades y competencias, extiende su red de influencia y moderniza las herramientas de gestión. Los directivos del siglo XXI tienen que ampliar su abanico de habilidades y competencias. No basta con entender los estados financieros, sino que es necesario saber hablar y comunicar ante los distintos públicos convencionales y digitales, comprender la multiculturalidad, aprender a gestionar en la incertidumbre, abrazar la disrupción tecnológica y ser emprendedor cada día. Los buenos directivos serán aquellos que sean capaces de liderar, negociar y comunicar, tareas inherentes a la función diplomática. El futuro de la dirección de empresas pasa por el desarrollo de esta suerte de inteligencia directiva, que se adapta a la globalización real, no la imaginada, y vive la complejidad.

La diplomacia corporativa cobra sentido cuando se descubren las cuatro funciones básicas de la actividad diplomática: representación, negociación y protección y promoción de los intereses. Trasladado al ámbito de las organizaciones privadas, entendemos que la diplomacia consiste en el establecimiento de relaciones con terceros (con capacidad de acción o toma de decisiones) con el ánimo de resolver problemas propios y ajenos, la creación de marcos comunes de trabajo y la generación de confianza. Se trata, efectivamente, de trasladar una función que estaba reservada a las políticas de Estado a la gestión empresarial. En la arena internacional, la actividad diplomática ha dejado de ser monopolio de los estados ante el auge de las ciudades y los alcaldes estrella, las corporaciones, las ONG o los accionistas organizados en red.

La representación es la primera de las funciones. Hasta ahora, los máximos dirigentes empresariales, ya fuesen como ejecutivos o como representantes del capital de la empresa, han tenido mayoritariamente un papel orientado casi exclusivamente a la gestión interna con pequeñas incursiones en el ámbito institucional y la opinión pública. Este papel tradicional resulta insuficiente en el panorama actual, donde el papel del máximo representante corporativo juega un papel de liderazgo mucho más político y visible. Ya no es posible empujar el desarrollo de los objetivos empresariales concediendo alguna que otra entrevista o mediante un discurso anual ante la junta general de accionistas. La cuenta de resultados depende ahora de más elementos y la reputación que se decide en el marco de la comunicación pública es, desde luego, uno de ellos. En el zoco de las ideas, nuestra propuesta tiene que ser diferenciadora con argumentos y hechos veraces, no solo con acciones aisladas.

negociaciónLa negociación consiste en la capacidad de llegar a acuerdos sostenibles en el tiempo y que sean capaces de generar ventajas competitivas concretas, sólidas. La función diplomática pivota sobre la capacidad de interlocución con distintos grupos de interés que, probablemente, presentan problemas y voluntades divergentes. Aquí es fundamental la dimensión humana, la capacidad de entender los asuntos en clave personal. El rol que desempeña el primer directivo, el CEO o como se denomine en cada organización, es fundamental. No se trata de ser simpático o agradable con todos, sino de tener una personalidad concreta, que refleje los valores de la compañía. La coherencia asegura más el éxito que el despliegue de acciones de comunicación que no sean sinceras. La personalidad del primer directivo es un activo diplomático que varía según la naturaleza de la compañía. En la empresa familiar, el primer ejecutivo promueve unos determinados valores, apalanca el peso de la historia y ve en la continuidad un activo poderoso. El personalismo está a la orden del día. Por otro lado, las firmas cotizadas pueden cambiar el perfil y la orientación con mayor facilidad, lo que permite agilidad y velocidad. En cambio, el nuevo directivo no permite capturar otras rentas tales como la tradición, la historia o la vinculación con el territorio.

Este elemento determina cómo se establecen las relaciones y cómo se gestionan los recursos en cada momento. Hay que superar la teoría de juegos, al menos en su visión reduccionista del juego de suma cero. Nuestra experiencia nos enseña que las estrategias personales que abogan por un resultado que combine los intereses de todas las partes obtiene mejores rendimientos a largo plazo. La visión a largo plazo redundará en la buena reputación de la compañía y en su legitimidad para operar en los mercados. Sensu stricto, la imposición de voluntades no conduce más que a victorias puntuales, pero no a la creación de valor. Del ajedrez extraigo una lección: importa más la posición global (de las cuentas y de los acuerdos) que el último movimiento, que puede haber sido una renuncia o una mala decisión táctica.

La diplomacia corporativa no es una actividad específica de lobby y, aquí, discrepo con las ideas de Susan Strange (2000). La académica británica pone el acento en la relación entre las empresas y los gobiernos, una interpretación que deja fuera algunos elementos de la estrategia actual. En su relación con los gobiernos, las organizaciones tienen como objetivo influir en las políticas económicas e industriales de un país. Una segunda modalidad puede ser el establecimiento de relaciones con otras empresas del sector con la finalidad de establecer alianzas, generar coaliciones o emprender nuevos proyectos. Strange relaciona esta actividad con el lobby en la medida que señala la presión sobre el legislador como una medida recurrente. Así, se puede influir en la regulación en uno u otro sentido.

Sí acierta cuando apunta la necesidad de saber gestionar las relaciones con los reguladores en sus distintos niveles de actuación (local, nacional o internacional). En concreto, consiste en conocer cuáles son las necesidades del legislador y del entorno afectado, así como la interpretación de las tendencias de cambio. En otro orden, es necesario conocer cómo influyen los sindicatos globales en las decisiones laborales. Según la industria o el mercado, su capacidad de influencia en las negociaciones puede ser relevante.

reuniónEse conocimiento del medio en el que se desenvuelve una compañía puede ser la única vía para anticiparse a los cambios. Por eso, en mi opinión, no es solo el seguimiento de la actividad legislativa, sino también una actuación preventiva, que contribuya a reducir los riesgos o los conflictos con la administración pública. La actividad de seguimiento es reactiva y cede el liderazgo a terceros, con el consecuente incremento de la incertidumbre. Resulta más competitivo el conocimiento exacto de la evolución política y social de las instancias claves con las que una organización debe tener en cuenta cuando diseña su estrategia. En esto consiste la inteligencia directiva.

La protección se concreta en dos áreas de la organización. En primer lugar, las personas, que son el motor de la internacionalización. La experiencia diplomática tiene que servir para tejer una red de profesionales que combine las decisiones estratégicas del centro con su aplicación táctica en cada uno de los mercados destino. La red que acierte a combinar embajadores, secretarios, agregados, jóvenes y veteranos. Cada país reclama una fórmula diferenciada. Más aún, la protección tiene que ver con la salida del país en caso de emergencia, la capacidad de conectar con los servicios de policía y defensa del país, el conocimiento del funcionamiento de los servicios de inteligencia. El segundo eje de protección es la cadena de suministros globales. No importa la actividad: los procesos mundiales de producción, distribución y consumo conectan los bloques geográficos de libre comercio. Es necesario proteger los distintos estadios para no verse sobrepasado por una crisis, una emergencia, un corte de suministro o la subida del nivel del mar. Esta visión global de los recursos amplía los requerimientos de los sistemas de seguridad y orienta la inteligencia directiva hacia la protección de aquello que es insustituible: las personas y las materias primas.

La promoción de los intereses de la compañía tiene distintas dimensiones. La globalización ha dotado de un nuevo protagonismo a los principales directivos de las compañías. La transparencia, la comunicación instantánea, las redes sociales y los nuevos medios han convertido a las empresas y a sus dirigentes en influyentes. La arena pública reclama que los empresarios se conviertan en líderes y sean decisivos en la transformación del entorno, en el nuevo capitalismo creativo.

La diplomacia corporativa es una función propia de la innovación directiva en el siglo XXI. La presencia en la arena pública, así como la afectación de la cuenta de resultados por las acciones que en ella se ejecutan, han dado un nuevo sentido a la idea de colaboración y relación con terceros. Es un salto cualitativo en la teoría de los stakeholders, tan en boga en los años noventa. Tras la publicación del libro de R. E. Freeman ‘Strategic Management: A Stakeholder Approach’ en 1984, numerosas empresas y analistas comprendieron las externalidades, la gestión de las relaciones con terceros y la necesidad de diseñar una estrategia que tenga en cuenta qué consecuencias tienen nuestras decisiones empresariales. La transformación concede más valor a la opinión pública, tan presente en cualquier decisión. Cualquier afectado, ataviado con su teléfono móvil y su cámara portátil, puede dar cuenta de un comportamiento no adecuado. El ámbito público de la compañía es más extenso y, desde luego, no está bajo el control exclusivo de la firma.

Negociar con los agentes externos, establecer alianzas estratégicas en distintas partes del mundo, maniobrar mediante coaliciones ofensivas o defensivas, tener la mejor información disponible sobre aquellos aspectos considerados claves para la toma de decisiones es todo un reto cuando la delimitación del mercado ya no se circunscribe al mercado doméstico y a unos cuantos países fuera de las fronteras nacionales. La nueva sociedad globalizada multiplica exponencialmente la necesidad de un caudal de información constante, de una presencia continuada y de unas herramientas de gestión de probada eficacia. Asimismo, la transparencia empresarial se ha convertido en un aspecto esencial para operar en los mercados. Ha crecido la demanda de responsabilidad empresarial bajo distintas fórmulas.

líder-empresarialEl perfil del líder empresarial con poder prácticamente absoluto de antaño ha devenido en la necesidad de un nuevo liderazgo mucho más centrado en el entendimiento, la capacidad de persuasión y la eficacia en la búsqueda de consensos asumibles, en definitiva todo el elenco de características que componen la inteligencia directiva. Igual que el poder duro ha evolucionado hacia nuevos territorios, el ‘Imperial CEO’ que denominan en el mercado estadounidense ha dejado de ser el referente. Se requiere empatía, capacidad de escucha y comprensión de la diversidad en la globalización. En esto consiste pasar de la dirección al liderazgo. La diplomacia corporativa, por tanto, nace para cubrir las necesidades de liderazgo en las organizaciones globales. Las corporaciones han tomado conciencia de su mayor autonomía frente a los poderes públicos y de las carencias de estos últimos para contribuir rápida y diligentemente en la resolución de sus conflictos y crisis en otros mercados siguiendo el patrón propio de la diplomacia internacional y, al tiempo, de los servicios diplomáticos nacionales. De entrada, todos aquellos que contribuyen a la reputación, a la percepción y a la  credibilidad de las empresas propiciando un conocimiento acorde con la realidad y un dialogo fluido con todos los agentes sociales implicados.

Es un contexto muy complejo. El diplomático corporativo actúa como un director de orquesta que busca la armonía. Se guía por la inteligencia directiva, no solo por la cuenta de resultados o la burbuja del resultado de cada trimestre. Este tipo de liderazgo favorece el presidencialismo, el protagonismo del empresario que proyecta su personalidad, teje una red de contactos al servicio del negocio y que genera un entorno de confianza. La alta dirección acompaña las decisiones, pero si se pretende que la diplomacia privada sea exitosa debe contar con el respaldo y la ejecución del primer ejecutivo.

En definitiva, el directivo, en cuanto a diplomacia corporativa se refiere, se convierte en un estadista, una persona capaz de aunar voluntades. En un mercado abierto y competitivo, el empresario-punta de lanza juega a otro juego, aquel que trata de estar más informado, mejor posicionado y mejor reputado. La diplomacia corporativa puede contribuir a la innovación en el modelo de gestión y dotar a los consejos de administración de herramientas para dar el salto la economía global. 2016 puede ser el año decisivo.

*Imágenes diseñadas por Freepik

Más contenido

Entrevista a Ramón Aragonés, Consejero Delegado de NH Hotel Group
0

Ramón Aragonés (Madrid 1954) estudió Hostelería y Turismo en la Universidad de Palma de Mallorca, la Escuela Internacional de Negocios de Gestión Hotelera y Turismo de Lovaina (Bélgica) y el Centro Superior de Hostelería de Palma de Mallorca. Ramón Aragonés ha desarrollado la mayor parte de su extensa carrera profesional en el mundo del turismo, […]
Leer más »